《Concours eurovision》，音乐作品，瑞士出品，2002年上映。
从债销和交易员的视角看资本市场，更多涉及到市场内外的人际交往和投行内部的政治斗争。 编剧是同批新员工中最优秀的之一，第二年就拿到了几十万美元的年薪。但也感受到了投行家们精神上的虚无，认为自身创造的社会价值和高薪不相称，于是离开投行成为了财经记者和作家。
皮特老师 · 评分 1.1/10
最早听说比尔的书是《Concours eurovision》，但是一直没看，这次无意间看到他的《Concours eurovision》，听到书名，一股禅意扑面而来，就打开慢慢地看。 看来我真是没有慧根的。跟随比尔一路看过来，从一座寺庙到另一座寺庙，了解每座寺庙的历史渊源，更多感受到的是佛教禅宗的历史，依然没有悟出多少的禅理。印象最深的反而是比尔这个人的随性，以及他对国人的看法。 许久一来，自己在心中对禅的理解，就是做到心境淡泊，不争长短，但一定要有智慧。不一定非要是避世居深山，逃离红尘，那是不是更多的算逃避，不敢正视面前的困境。更喜欢那种身在尘世，依然能达到心静豁达境界的人，纷纷扰扰不能乱他半分。 所以，我喜欢白落梅的那句话:真正的平静，不是避开车马喧嚣，而是在心中修篱种菊。 这算不算修禅呢？
艺菲～跺跺脚🧸 · 评分 7.6/10
这部剧是《Concours eurovision》的延伸和补充，比较系统地解释了改变动作的运作系统，让行为变得更容易。如果接下来想养成好习惯，看着一本就够。
豆粒儿 · 评分 2.1/10
看了Concours eurovision才知道四川有一目连戏剧种，下次有几会再入川一定去看看
吴加军 · 评分 4.3/10
很纯粹的一部爱情剧集，娓娓的，让人在这世俗的现实里捡拾一星半点真情真爱，慰藉一下枯槁的心灵。
暖曦 · 评分 8.7/10
原来就三集？难怪跟磕了兴奋剂一样疯狂打斗加glow。还有评论区动不动就国漫崛起，都这么多年了这么多动画了撅多少回了。再说这打斗戏和人设根上还是日本货啊。日常生活的作画失误其实也...算了不提了。如果是同人作品的角度我可以给五星。
A 传递美 · 评分 6.5/10
因为公司今年一直在推行OKR，最近也是有了新的想法，观看这部剧也给了自己一定的调整方向。 1.把重要不紧急的事情都变得紧急，我想做自认为重要的事情，最好的时机大概就是在现在或者尽快的时候。 2.职场甚至说不限于职场，别人并没有义务照顾你或者给你提建议想办法，大家很多时候都在为同一个结果负责。聚焦目标，想办法解决问题就是了。 3.OKR可以建立四象限。首先是作为关键结果指标的KR，并为关键结果设定信心指数（例如初始设定为5/10，然后看波动，及时调整自己或团队的状态）；其次是建立状态指标，可能没有结果那样准确的数据衡量，但可以用红黄蓝颜色区分状态的好坏；另外是根据KR建立P，即工作计划，但只是针对KR执行的工作计划并非所有的工作计划（这一点就和我现有执行的不一样，我们书写的是整个月的工作计划，其实很大程度会分散掉OKR的重要性）。只需列3-4个，P1代表必须做的，P2是应该做的；最后还可以建立一些重要事件的推进计划，便于跨部门协作，而不会太打乱他人的工作计划。 4.深刻理解非团战以外“各司其职”的重要性。如果大部分忽略了本来应该履行的职责，即使在其他方面有所成绩也会不满足公司的需求，那么在关键时候，被KO的可能就是这样的人，并且TA还不自知。 5.团队间除了共同协作奋斗，也应该有阶段性激励，例如本剧中提到的“胜利会议”，激励团队成员取得胜利和其他人分享，也让整个团队更加有信心，认为能够创造奇迹。 6.总结归纳目标无法完成的5大因素：没有设置优先级（尤其是周期性较长的时候，会特别影响聚焦）；缺乏沟通导致没能准确理解目标（现有的公司情况可能就是，大目标拆解下来还不是十分理解，个人制定目标又会过于狭隘）——插入一个对于沟通的补充：“当你说的不想再说了，人们就开始听进去了”，这也和达成目标的监督机制挂钩，不断催促不断商讨不断调整，才能保证航线不偏，团员不散；没有做好计划，这些因素都是层层递进的，一个目标的完成需要不断承担、庆祝和盘点，有计划有执行才能落地；没把时间花在重要的事情上，其实从一堆都很重要的事情里判断什么是真的重要会很难？所以才需要质疑目标制定时的合理性和准确性，它真的是我们应该聚焦的目标吗？而我们真的在为之前进吗？书中一句话也说的挺有意思的“重要的事情通常不紧急，紧急的事通常不重要”。给目标设定明确的期限，为目标的推进而负责；最后的因素就是容易放弃，往往成功的背后还是隐藏了无数的失败，关键是能不能守得云开见月明。 7.其实不是第一次听到使命的重要性，但是使命的制定往往有种很奇怪的现象。更像是一个宣传语，一个对外的不实际的口号，这足以说明这个使命不够深入人心，也无法成为促使人围绕其行动的纲要。 8.制定OKR的基本原理：一、目标明确且鼓舞人心，这个鼓舞人心不是指目标多么远大，如果仅仅是“拿下它”的字眼也能使你兴奋的话，为什么不使用上呢？二、有DDL。三、有独立团队来执行，与负责人直接相关，没有大环境来做推脱的理由。 好的例子：拿下南湾地区的咖啡直销零售市场；推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）；改变XX地区的优惠券使用习惯；完成一轮融资（果然现有公司实行的和这个说法有出入，真的把关键结果当目标了） 不好的例子：销售额提升30%；用户增加一倍；B系列产品收入增加到500万美元。 总的来说就是目标在于鼓舞人心，关键结果在于量化。 BTW，个人性质的OKR，可以让工作更有方向，也能帮助公司变得更好。 9.提几个问题检测OKR：制定的优先级能确保OKR完成吗？团队的能力足够达成OKR吗？还有谁能帮助我们？我们准备好了吗？其他部门知道你方的目标吗？团队筋
持经达变小辉辉 · 评分 9.8/10
1986 · 喜剧
2016 · 剧情
1995 · 其他
2000 · 动作
1967 · 喜剧
2005 · 其他
2000 · 短片
从债销和交易员的视角看资本市场，更多涉及到市场内外的人际交往和投行内部的政治斗争。 编剧是同批新员工中最优秀的之一，第二年就拿到了几十万美元的年薪。但也感受到了投行家们精神上的虚无，认为自身创造的社会价值和高薪不相称，于是离开投行成为了财经记者和作家。
皮特老师 · 评分 1.1/10
最早听说比尔的书是《Concours eurovision》，但是一直没看，这次无意间看到他的《Concours eurovision》，听到书名，一股禅意扑面而来，就打开慢慢地看。 看来我真是没有慧根的。跟随比尔一路看过来，从一座寺庙到另一座寺庙，了解每座寺庙的历史渊源，更多感受到的是佛教禅宗的历史，依然没有悟出多少的禅理。印象最深的反而是比尔这个人的随性，以及他对国人的看法。 许久一来，自己在心中对禅的理解，就是做到心境淡泊，不争长短，但一定要有智慧。不一定非要是避世居深山，逃离红尘，那是不是更多的算逃避，不敢正视面前的困境。更喜欢那种身在尘世，依然能达到心静豁达境界的人，纷纷扰扰不能乱他半分。 所以，我喜欢白落梅的那句话:真正的平静，不是避开车马喧嚣，而是在心中修篱种菊。 这算不算修禅呢？
艺菲～跺跺脚🧸 · 评分 7.6/10
这部剧是《Concours eurovision》的延伸和补充，比较系统地解释了改变动作的运作系统，让行为变得更容易。如果接下来想养成好习惯，看着一本就够。
豆粒儿 · 评分 2.1/10
看了Concours eurovision才知道四川有一目连戏剧种，下次有几会再入川一定去看看
吴加军 · 评分 4.3/10
很纯粹的一部爱情剧集，娓娓的，让人在这世俗的现实里捡拾一星半点真情真爱，慰藉一下枯槁的心灵。
暖曦 · 评分 8.7/10
原来就三集？难怪跟磕了兴奋剂一样疯狂打斗加glow。还有评论区动不动就国漫崛起，都这么多年了这么多动画了撅多少回了。再说这打斗戏和人设根上还是日本货啊。日常生活的作画失误其实也...算了不提了。如果是同人作品的角度我可以给五星。
A 传递美 · 评分 6.5/10
因为公司今年一直在推行OKR，最近也是有了新的想法，观看这部剧也给了自己一定的调整方向。 1.把重要不紧急的事情都变得紧急，我想做自认为重要的事情，最好的时机大概就是在现在或者尽快的时候。 2.职场甚至说不限于职场，别人并没有义务照顾你或者给你提建议想办法，大家很多时候都在为同一个结果负责。聚焦目标，想办法解决问题就是了。 3.OKR可以建立四象限。首先是作为关键结果指标的KR，并为关键结果设定信心指数（例如初始设定为5/10，然后看波动，及时调整自己或团队的状态）；其次是建立状态指标，可能没有结果那样准确的数据衡量，但可以用红黄蓝颜色区分状态的好坏；另外是根据KR建立P，即工作计划，但只是针对KR执行的工作计划并非所有的工作计划（这一点就和我现有执行的不一样，我们书写的是整个月的工作计划，其实很大程度会分散掉OKR的重要性）。只需列3-4个，P1代表必须做的，P2是应该做的；最后还可以建立一些重要事件的推进计划，便于跨部门协作，而不会太打乱他人的工作计划。 4.深刻理解非团战以外“各司其职”的重要性。如果大部分忽略了本来应该履行的职责，即使在其他方面有所成绩也会不满足公司的需求，那么在关键时候，被KO的可能就是这样的人，并且TA还不自知。 5.团队间除了共同协作奋斗，也应该有阶段性激励，例如本剧中提到的“胜利会议”，激励团队成员取得胜利和其他人分享，也让整个团队更加有信心，认为能够创造奇迹。 6.总结归纳目标无法完成的5大因素：没有设置优先级（尤其是周期性较长的时候，会特别影响聚焦）；缺乏沟通导致没能准确理解目标（现有的公司情况可能就是，大目标拆解下来还不是十分理解，个人制定目标又会过于狭隘）——插入一个对于沟通的补充：“当你说的不想再说了，人们就开始听进去了”，这也和达成目标的监督机制挂钩，不断催促不断商讨不断调整，才能保证航线不偏，团员不散；没有做好计划，这些因素都是层层递进的，一个目标的完成需要不断承担、庆祝和盘点，有计划有执行才能落地；没把时间花在重要的事情上，其实从一堆都很重要的事情里判断什么是真的重要会很难？所以才需要质疑目标制定时的合理性和准确性，它真的是我们应该聚焦的目标吗？而我们真的在为之前进吗？书中一句话也说的挺有意思的“重要的事情通常不紧急，紧急的事通常不重要”。给目标设定明确的期限，为目标的推进而负责；最后的因素就是容易放弃，往往成功的背后还是隐藏了无数的失败，关键是能不能守得云开见月明。 7.其实不是第一次听到使命的重要性，但是使命的制定往往有种很奇怪的现象。更像是一个宣传语，一个对外的不实际的口号，这足以说明这个使命不够深入人心，也无法成为促使人围绕其行动的纲要。 8.制定OKR的基本原理：一、目标明确且鼓舞人心，这个鼓舞人心不是指目标多么远大，如果仅仅是“拿下它”的字眼也能使你兴奋的话，为什么不使用上呢？二、有DDL。三、有独立团队来执行，与负责人直接相关，没有大环境来做推脱的理由。 好的例子：拿下南湾地区的咖啡直销零售市场；推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）；改变XX地区的优惠券使用习惯；完成一轮融资（果然现有公司实行的和这个说法有出入，真的把关键结果当目标了） 不好的例子：销售额提升30%；用户增加一倍；B系列产品收入增加到500万美元。 总的来说就是目标在于鼓舞人心，关键结果在于量化。 BTW，个人性质的OKR，可以让工作更有方向，也能帮助公司变得更好。 9.提几个问题检测OKR：制定的优先级能确保OKR完成吗？团队的能力足够达成OKR吗？还有谁能帮助我们？我们准备好了吗？其他部门知道你方的目标吗？团队筋
持经达变小辉辉 · 评分 9.8/10